格力电器渠道变革历史
一、前言：
珠海格力电器股份有限公司，
成立日期：1991年8月，
上市日期：1996年11月
主营业务为生产销售空调器、自营空调器出口业务及其相关零配件的进出口业务。公司的主要产品为空调、生活电器、智能装备。2020年，格力电器凭借突出的综合实力再次上榜《财富》世界500强，位列榜单第436位；上榜福布斯“全球企业2000强”第246位，排名较2019年上升14位。
据《暖通空调资讯》发布的数据显示，格力中央空调以13.9%的市场占有率稳居行业第一，实现中央空调市场“九连冠”；据《产业在线》公开的2020年度空调品牌内销销量数据显示，格力空调以36.9%的份额排名行业第一，实现26年领跑。
格力电器一直以来凭借良好的口碑和强大的渠道，在空调领域一直处于领先的地位，但自2016年之后，线上电商销售的兴起，由于种种原因格力在线上渠道方面起步晚、重视程度不高，以美的、奥克斯为代表的扁平化营销渠道模式迅速崛起，抢占了格力不少市场份额，对格力带来了较大的竞争压力；
目前格力电器股价低迷已久，一年净赚两三百亿的公司如今市值仅3000多亿，那么现在的格力是否便宜，是否还值得投资，我认为要害在于格力的渠道改革是否能成功，本着学习研究的心态，从网上查阅相关资料，整理了一份格力渠道的改革发展历史供自己和朋友们学习、了解。
二、格力渠道变革历史：
销售渠道初步建设时期：
期间：1990-1994年
渠道模式：业务员个人推销
背景：人民生活水平较低，市场需求小，客户主要为集体、机关、企业渠道建设初步摸索阶段，董小姐1990年入职 ，1992年我国确立社会主义市场经济体制的改革目标
具体方案：销售员前往全国各地推销
特点：灵活、适应当时环境要求，销售员有个人提成，积极性高。
弊端：1、销售工资比其他部门工资高、造成部门之间矛盾 2、面对不断增长的市场需求，个人力量有限
应对措施：实行大型经销商模式
第一次渠道改革：
期间：1994-1996
渠道模式：大型经销商阶段
背景：市场需求增加，个人销售员无法满足市场规模扩张需求
具体方案：公司与各地大型经销商合作，采用基于一级经销商来开发二、三级分销商或零售商的营销体制 ，实施销售返利政策，通过年终返利和淡季返利政策刺激经销商的积极性！
特点：满足了市场扩张需求，提高了经销商积极性，平滑了格力淡旺季失衡的产销问题，合理地利用了格力的产能，降低了成本
弊端：经销商靠业绩来决定年终返利，因此出现争夺二、三级经销商，低价窜货恶性倾销，严重破坏价格体系和市场秩序的现象。同时，经销商成为销售寡头后，增加话语权，施压于格力
（低价窜货：经销商单纯为拿业绩提成，不按规定低价出售、不按规定向其他市场区域倾销，导致价格体系混乱，售价比进价还低，最终毁掉市场及产品，给厂商造成巨大损失）
应对措施：
1、实行局部代理制度，每个省会城市发展扶持多个经销商，相互制衡，避免出现寡头
2、对产品加条码，防止窜货，利于追责 （销售到A地区就打上A码，监管人员如在B地区发现A地区的产品，就会追责）
3、完善返利政策，避免单纯以量来考核业绩，维护经销商利益
（空调行业淡旺季明显，每年4-8月为旺季，其他时间为淡季，若格力不实行销售返利政策，出现的局面是经销商在旺季前才备货，对产能要求非常大，如果格力在淡季生产，则会出现淡季时，格力仓库堆满空调，占用大量资金的情况
且重资产制造业有大量固定成本的存在，一旦停产损失严重，造成产能浪费、单位成本过高无利润空间的情况，且制造业对熟练工人的依赖程度较高，不可能淡季都辞退了旺季再重新招
销售返利政策的妙处在于让经销商在淡季提前打款拿货，格力可以火力全开的生产空调以摊低单位成本，把库存转移给渠道，同时又有充足的现金流，作为渠道，拿到的返利次年提货时可以抵扣货款，返利不付现金，意味着渠道拿货越多 规模越大，返利积分越多，对经销商的绑定就越牢）
第二次渠道改革：
期间：1997 -1999
渠道模式：联合代理模式
背景：多个经销商依然存在恶性竞争，严重破坏格力价格体系，市场秩序，破坏其他经销商利益！
具体方案：
某区域内（首先在湖北），格力牵头与多家经销商共同出资成立区域股份制销售公司，形成利益共同体，以该公司为主体进行同一定价出货给二、三级经销商，最终统一享受销售公司的分红利得，实现统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理和统一服务，建立起联合代理模式，由此大户之间形成利益共同体
特点：
1、集中区域内优质经销商资源形成利益共同体，统一网络、统一渠道和服务，有利于优质资源共享
2、增强渠道把控力，有效平衡经销商的竞合关系，避免区域内经销商因为自身利益使公司利益受损，有效遏制了压价窜货等现象！
3、绑定经销商利益，实现公司与经销商的共赢
弊端：格力不参股，对区域股份制销售公司的监管能力有限，形成某区域销售公司在该区域的绝对话语权，无法保证二级及以下经销商的利益。
应对措施：
执行专业代理模式，由格力与经销商合资到控股、成立新销售公司
第三次变革：
期间：1997 -1999
渠道模式：联合代理模式
背景：多个经销商依然存在恶性竞争，严重破坏格力价格体系，市场秩序，破坏其他经销商利益！
具体方案：
某区域内（首先在湖北），格力牵头与多家经销商共同出资成立区域股份制销售公司，形成利益共同体，以该公司为主体进行同一定价出货给二、三级经销商，最终统一享受销售公司的分红利得，实现统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理和统一服务，建立起联合代理模式，由此大户之间形成利益共同体
特点：
1、集中区域内优质经销商资源形成利益共同体，统一网络、统一渠道和服务，有利于优质资源共享
2、增强渠道把控力，有效平衡经销商的竞合关系，避免区域内经销商因为自身利益使公司利益受损，有效遏制了压价窜货等现象！
3、绑定经销商利益，实现公司与经销商的共赢
弊端：格力不参股，对区域股份制销售公司的监管能力有限，形成某区域销售公司在该区域的绝对话语权，无法保证二级及以下经销商的利益。
应对措施：
执行专业代理模式，由格力与经销商合资到控股、成立新销售公司
第三次渠道改革：
期间：2000-2003
渠道模式：专业代理模式
背景：区域销售股份制公司格力不参股，对其的监管有限，形成某区域销售公司在该区域的绝对话语权，无法保证二级及一以下经销商的利益
具体方案：
2001年，格力在湖北成立湖北新兴格力电器销售有限公司，取代原联合代理的公司“湖北格力销售公司”负责对市场进行监管；
2002年,各地新销售公司相继建立，模式基本是在当地成立由格力电器和经销商联合组成的合资公司；
2003 年格力对各地股份制销售公司增资控股，使其直接成为格力驻当地的分公司，与二三级经销商直接合作
特点：
格力从参股到控股，对区域的监管力度不断加强，在渠道上掌握绝对主动权，有效保障了各级经销商的利益和合适的市场价格体系！
弊端：二、三级渠道的掌控力度较小，二、三级渠道之间存在不平等竞争局面，对格力价格体系 市场秩序和渠道利息造成了破坏！！
应对措施：
铺设自家的格力专卖店！
（2004年 2 月，成都国美为启动淡季空调市场，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价 1680 元的 1 匹挂机降至 1000 元，零售价 3650 元的 2 匹柜机被降至 2650 元。此举扰乱了格力价格体系，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系。格力要求国美终止低价销售行为，在交涉未果后停止向国美供货。3 月国美北京总部向全国销售分支发布了清理格力空调库存的通知，由此双方合作面临破裂。在此事件后，格力开始自建专卖店网络
国美作为强有力的渠道上，为了自身利益，在淡季低价销售格力空调来为自家卖场引流， 一是增加自身话语权，提高入住费等扣点费等相关费用，二是排挤打压其他渠道，破坏其他渠道利润，目的为了形成在家电领域的自家独大寡头局面，这种缺点其实在如今的大型商超KA卖场依然存在）
第四次渠道改革：
期间：2004-2013
渠道模式：经销商参股格力的专业代理模式+自建格力专卖店网络
背景：格力的代理销售渠道与连锁销售渠道的矛盾凸显后格力自建专卖店网络。
具体方案：
在原有专业代理模式的基础上，
1、格力集团将其持有的10%的格力电器股权转让给由10家重要经销商出资建立的公司-的河北京海担保投资有限公司，成为当时格力电器的第二大股东，当时持股53W+股份，比例为8.91%
2、北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司成立，此后格力的销售渠道逐渐剥离给北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司，并由旗下的多家盛世欣兴负责格力品牌的渠道管控
3、自建专卖店网络
特点：
1、增加了经销商的积极性，形成了更加牢固的经销商团体。
2、不再受制于大型卖场，格力专卖的门店像毛细血管一样遍布大街小巷，线
弊端：
1、线上布局较晚，缺乏重视，且与线下经销商利益紧密绑定，导致在线上价格低于线下价格的局面出现时，线下经销商利益受损，积极性降低；
2、当线上渠道占比逐年变高的大环境下（16年之后），格力线上渠道的劣势便逐渐明显，体现在市场占有率上的下滑，被美的、奥克斯侵蚀市场份额。直接导致格力近年业绩的下滑。
3、线下利益关系绑定错综复杂，改革阻力非常大，直接表现为格力线上销售额的占比较低，20年618董明珠直播带货的次日，经销商团体（京海）对格力电器股份的减持。
4、2019 年上半年，中国家电市场线上线下规模分别为 1784 亿元和
2513 亿元，家电网购渗透率达到 41.5%，线上渠道对家电销售的贡献了首次超过 40%。 而 2016 年和 2017 年家电网购渗透率分别为 19.95%和 26.50%，
应对措施：扁平化渠道、发现线上渠道，新零售改革
第五次渠道改革：
期间：2013-2000年
渠道模式：线上线下双管齐下
背景：线上电商经济的兴起
具体方案：
格力组建电商团队、入驻京东、入驻天猫，苏宁、自建格力商城、销售公司区域性电商平台等线上销售模式展开,
特点：
1、线上布局较晚，缺乏重视，且与线下经销商利益紧密绑定，导致在线上价格低于线下价格的局面出现时，线下经销商利益受损，积极性降低；
2、当线上渠道占比逐年变高的大环境下（16年之后），格力线上渠道的劣势便逐渐明显，体现在市场占有率上的下滑，被美的、奥克斯侵蚀市场份额。直接导致格力近年业绩的下滑。
3、线下利益关系绑定错综复杂，改革阻力非常大，直接表现为格力线上销售额的占比较低，20年618董明珠直播带货的次日，经销商团体（京海）对格力电器股份的减持。
第六次渠道改革：
期间：2000年至今
渠道模式：扁平化渠道、新零售改革
背景：线上电商经济的兴起、2019 年上半年，中国家电市场线上线下规模分别为 1784 亿元和2513 亿元，家电网购渗透率达到 41.5%，线上渠道对家电销售的贡献了首次超过 40%。而 2016 年和 2017 年家电网购渗透率分别为 19.95%和 26.50%，
格力电器根据区域销售公司每年销量分配提货任务，再由区域销售公司统一管理线下经销商打款提货，由于区域销售公司、代理商等多个环节存在加价行为，致使格力电器线下产品价格高。
具体方案：
线上线下相互结合，消费者可在线上浏览选定，然后去线下店购买，仍可在线下店体验产品和听取导购介绍，线下可将顾客引流至线上下单购买，线下店扮演产品展示介绍体验的角色，收取服务费。
特点：
1、对于厂商而言，渠道扁平化带来更高的渠道效率和回报率，由于渠道层级产生的多环节加价率得以缩减，直接让利消费者带来市场份额的有效提升（更少的渠道加价）。
2、线上渠道依靠互联网流量触及消费者的成本下降，流通成本较低，资产周转率更高。
3、电商渠道自带一定的推广作用点.
但渠道的扁平化建设依赖于物流体系的完善和信息化建设，想在渠道上继续保持一定话语权,还要继续努力，并且传统经销商的利益如何照顾，2020年618董小姐直播带货的次日传统经销商团体就减持了格力的股票，明显表示不满意嘛，如何在扁平化、新零售渠道改革中摸索寻找平衡各方利益的平衡点，是本次改革是否成功的关键所在。
三、最后：
回顾格力的渠道改革史，我逐渐明白格力这些年优秀的业绩是怎么来的了，格力现在处在第六次渠道改革中，改革是否成功还需后面的业绩来验证，但
我认为有几点我们值得乐观：
1、我认为虽然线上的增长速度逐年增加。线下渠道在未来较长的一段时间内，不可能被线上渠道所替代，并且销售额依然是线下占大头，这点小米以前吃过亏，不重视线下渠道的铺设，被遍布大街小巷的OPPO VIVO上了一课程。况且格力卖的不是小件，是空调；
2、传统经销商团队会继续支持格力电器改革，首先他们目前仍是格力的第三大股东，与格力在一条船，并且传统经销商团队-河北京海担保投资有限公司 于2020年9月已经将公司名称变更为京海互联网科技发展有限公司，并且经营范围也做了变更，显然是为此次渠道改革做准备，表明了他们的态度。
3、格力可以主动渠道改革，但美的和奥克斯想拥有格力这样强大的线下渠道，要难上很多，线下渠道是格力强大的护城河之一。
4、格力过去很优秀，历次渠道改革比较成功，家底厚，此次渠道改革成功是大概率事件。
以上资料来自网络和自己的一些理解，如有错误，还烦请指正，感谢感谢
本文仅整理格力渠道的改革历史，为学习交流，不代表对格力的投资建议，请独立思考、